Estudio de caso: Cuando la cruzada personal del CEO impulsa las decisiones
Los altos dirigentes de DM Bicycle Company se presentaron en la sala de conferencias, con las manos llenas de recipientes de café, BlackBerrys y la agenda de la reunión de esa mañana. Con el fin del año fiscal a la vista, el CEO, Gino Duncan, quiso discutir las proyecciones de ventas para el año fiscal 2011.
«Buenos días a todos», ha apostillado. «Gracias por venir temprano. Sé que están ansiosos por desglosar el presupuesto, pero antes de empezar, ¿notan algo inusual afuera?» Señaló a la ventana detrás de él.
Carolyn Bridges, directora de recursos humanos de DMBC, observó lo que parecía desde el décimo piso como una procesión de escarabajos brillantes que se desplomaban por la Vía Verde del Bicentenario. En realidad eran motociclistas con cascos que reflejaban la brillante luz solar de Carolina del Norte. «Muchos ciclistas salen esta mañana», dijo. Carolyn había recorrido la Vía Verde muchas veces desde que se unió a la compañía, pero no podía recordar haber visto nunca tanto tráfico.
«¡Bingo!» Dijo Gino. «Cada vez más personas van en bicicleta al trabajo, y eso es una buena noticia para nosotros».
Gino había creado DMBC, ahora una empresa pública, por su pasión por el aire libre y su ojo por los diseños únicos de bicicletas. Los 1.500 empleados de la empresa trabajaban en su sede y fábrica en Greensboro. Las motos se llamaban «Greenies», en homenaje a su ciudad natal.
Todos en la sala sabían que los pedidos estaban llegando a un ritmo récord. Carolyn disfrutó de la idea de poder finalmente crear personal para aumentar la producción. Esperaba que el fuerte crecimiento de las ventas significara que la empresa pudiera restablecer el fondo de bonos que se había suspendido cuando estalló la crisis financiera. Pero su emoción duró poco.
La cara de Gino se puso seria. «Como la mayoría de ustedes saben», dijo, su emoción casi lo superó, «hace unos ocho meses a mi hija de nueve años, Nicole, le diagnosticaron la enfermedad de Batten».
Sus oyentes asintió con simpatía. La mayoría de ellos recordaban a Nicole y a sus hermanos montando sus bicicletas por la oficina sobre ruedas de entrenamiento. Gino había tomado muy duro el diagnóstico de Nicole y había pasado varios meses trabajando desde Rochester, Nueva York, mientras se sometía a un tratamiento experimental.
«Es un trastorno neurológico hereditario que afecta de dos a cuatro niños de cada 100.000 nacidos en los Estados Unidos cada año», continuó Gino. «Empiezan a presentar síntomas entre los cinco y los 10 años, y no pasan de los veinte años. Se ciegan, se debilitan mentalmente y padezcan convulsiones...» Su voz comenzó a resquebrajarse. Después de un momento, dijo: «Como pueden ver en nuestras proyecciones, estamos a punto de tener el mejor año en nuestros 23 años de historia. Me gustaría dividir la ganancia inesperada entre un nuevo programa de RSE centrado en la enfermedad de Batten y las bonificaciones a los empleados».
La habitación estaba en silencio. Entonces uno de los ejecutivos hizo la pregunta que todos pensaban: «Solo para aclarar, ¿por 'dividir entre' quieres decir dividir en partes iguales?»
Los ojos de Gino se dirigieron hacia el altavoz. «Para ser franco, ¿qué crees que es más importante? ¿Encontrar una cura para una enfermedad devastadora o poner un poco de relleno extra en la billetera de alguien?»
Carolyn se sorprendió. La empresa no había dado aumentos en tres años y en algunos casos se había visto obligada a recortar los salarios, pero Gino parecía querer dirigir la mayor parte de las ganancias esperadas a luchar por la vida de su hija. Respetaba sus sentimientos paternales, pero ¿era esto realmente una responsabilidad corporativa?
Haz que suceda
Después de la reunión, Gino apartó a Carolyn y Dottie Thompson, vicepresidente de marketing. «Entonces, ¿qué te parece?» preguntó.
Los esfuerzos actuales de RSC de DMBC se centraron en combatir la obesidad infantil a través de su programa Ride for Life, que patrocinó carreras y excursiones en bicicleta de todo el día para los escolares de la ciudad. El programa había tenido tanto éxito, tanto en elevar la moral de los empleados como en crear relaciones públicas positivas, que Dottie había estado trabajando durante casi un año para llevar el programa a nivel nacional.
Ahora ella dijo, con clara vacilación en su voz: «Creo que es genial. Por supuesto, deberíamos apoyar la búsqueda de una cura para la enfermedad de Batten. Pero, ¿significa esto el final de Ride for Life?»
Gino parecía desconcertado de que Dottie no lo entendía. «Los esfuerzos de RSE de esta compañía siempre se han dirigido a mantener sanos a los niños», dijo. «No hay nada saludable en que los niños pequeños se quedan ciegos y mueran. Ride for Life se puede poner en espera».
«La foto de Nicole ha estado en todas las bicicletas de chicas que hemos vendido», continuó. «Muchas empresas pueden hacer un programa de física. Somos los únicos con un portavoz conocido que tiene la enfermedad. Quiero que trabajéis juntos para que esto suceda».
«Muchas empresas pueden hacer un programa de formación física», dijo Gino. «Somos los únicos con un portavoz conocido que tiene la enfermedad».
Gino miró a Carolyn. «Me gustaría que lo anunciaran en la reunión inicial de producción», que se celebraría en la granja de Gino a principios de julio. Con eso, se volvió y los dejó parados en la puerta de la sala de conferencias ahora vacía.
Carolyn podía sentir que se le formaba un hoyo en el estómago.
El evangelista principal
Durante los dos días siguientes, Carolyn habló de manera informal con empleados de diferentes niveles de la empresa. Todo el mundo sentía por Gino, pero ya estaban agotados. El próximo calendario de producción era agresivo y, como dijo un empleado, «Poner a toda la compañía en la lucha personal de Gino no va a mejorar a él, a su hija o a la compañía».
Gino era conocido como alguien que invirtió considerables recursos personales y financieros en una variedad de causas sociales y ambientales; actuó como «evangelista principal» para cada nueva que le gustaba. Algunos empleados lo encontraron inspirador y confiaron en él para obtener información sobre el próximo tema «candente». Otros jugaron, después de haber encontrado que la forma más fácil de conseguir tiempo cara a cara con él para fines comerciales era fingir interés en su causa du jour. Sean cuales fueran sus motivaciones, muchos empleados habían aportado tiempo y dinero a las cruzadas de Gino.
Cuando Carolyn se unió a la compañía, cuatro años antes, Jim Miniter, el CFO, le había dicho: «Gino es más 'intuitivo' que 'estructurado' y tiende a disparar desde la cadera. Espera que los tipos analíticos que le rodean se preocupen por los detalles. Pero DMBC es una familia; si te ocupas de tu negocio, Gino te cuidará». Él y Gino eran viejos compañeros de secundaria, y había dejado su trabajo como analista financiero de Wall Street para unirse a la empresa de su amigo.
Carolyn esperaba que a pesar de que los dos estaban cerca, Jim estaría dispuesto a escuchar sus preocupaciones sobre este cambio de dirección.
¿Familia o Gran Hermano?
Se puso al día con Jim cuando regresaba a su oficina y lo siguió. Sorprendentemente, parecía saber exactamente lo que tenía en mente.
«Yo también estoy preocupado», comenzó. «Tendremos que presentar este cambio en el informe anual y en la junta de accionistas, pero supongo que Gino puede refinar esas cosas».
DMBC permitió a los empleados hasta 20 horas de trabajo remunerado cada año para ser voluntarios en un programa asociado con sus esfuerzos de RSE, y igualó todas las contribuciones financieras de los empleados a esas causas. También destacó la responsabilidad social corporativa en su informe anual. Estas políticas habían mantenido a DMBC en las filas de las empresas «más admiradas», lo que alegró a los accionistas.
«Lo que más me preocupa», dijo Jim, «es que Gino ha comenzado a cancelar o a abandonar las reuniones para hablar por teléfono con las familias de otros niños con la enfermedad de Batten, o con cualquier persona que pueda tener alguna información relacionada con la enfermedad o un tratamiento. No podemos hacer nada».
«¿Así que hablarás con él?» Preguntó Carolyn, alivio bañándose sobre ella.
«No puedo», dijo Jim. «Estuve en su boda en Trinidad. Estuve allí cuando nacieron Nicole y los niños. Sería como traicionar a un hermano».
Carolyn podía entender la lealtad, pero esto era ridículo. «Eres la única a la que escuchará», dijo, «y eres una accionista importante. ¿No tienes una obligación con la empresa? La gente de la línea ya está sintiendo presión con el aumento. Algunos de ellos han preguntado si es apropiado que Gino obligue a toda la compañía a emprender este doloroso viaje con él. Un par de empleados por hora incluso lo llamaron egoísta por poner a su familia por delante de la suya».
Jim anticipó la respuesta de Gino en un simulacro y monótono: «A los empleados se les pagará por el trabajo que hicieron para generar los beneficios, y yo les habría pagado la misma cantidad aunque sus esfuerzos no tuvieran tanto éxito. En este caso, reciben una bonificación y podemos dar más a la RSE».
Continuó, hablando con su propia voz, «Además, empresas como Starbucks y Sun Microsystems y muchas otras apoyan enormes esfuerzos dirigidos a la conservación del agua, el reciclaje, la educación, la preservación de la vida silvestre,. Reciben premios y reconocimientos por sus esfuerzos de RSE, que no todos están directamente relacionados con sus negocios. Y puedo decirles que las universidades informan regularmente, y algunas agencias de acreditación cuentan, el número de profesores y miembros del personal que dan dinero a la universidad. Así que esto no está fuera de la corriente principal».
«Pero ya sabes cómo es por aquí», replicó Carolyn. «Los empleados esperan que Gino haga un seguimiento de quién cumple, participa—para el informe anual, y temen el posible efecto sobre las evaluaciones y los ascensos. La empresa podría empezar a sentirse como Gran Hermano en lugar de familia. En resumen, creen que Gino va a exigir que todos contribuyan dinero o tiempo para luchar contra la enfermedad de Batten, y eso no parece correcto. Tienes que hablar con él».
«Lo siento, Carolyn, no puedo hacerlo», respondió Jim.
Cuando Carolyn salió lentamente de su oficina, pensó en los últimos cuatro años. Era una experimentada gerente de recursos humanos, habiéndose unido a DMBC desde una Fortuna 50 fabricante. Pero debido a la larga historia de Jim y Gino, ella había sido mantenida al margen del círculo íntimo. Sin alianzas más fuertes, no estaba dispuesta a sacudir el barco. Pero le preocupaba que el dolor y la preocupación de Gino por su hija hubieran eclipsado su preocupación por la compañía.
¿Qué harías?
Algunos consejos de nuestros lectores:
A menos que la propia Carolyn sea miembro de la junta, o una accionista significativa, sus opciones son (y deberían ser) limitadas. Si se pagan bonificaciones y qué justifica el uso adecuado de los fondos de los accionistas no es una decisión de los empleados. Pero debería haber mecanismos de gobernanza para evitar que el CEO utilice estos recursos como una caja de dinero personal.
Michael Wildenauer, director de información, Roy Morgan Research
Carolyn debe investigar primero la situación con más detalle y recopilar pruebas para predecir posibles resultados. Como es evidente que Jim no está dispuesto a tomar la iniciativa, debe informar a Gino de sus hallazgos, para que pueda apreciar la escala completa de su decisión. Si Gino no cambia de opinión, Carolyn tiene que decidir si apoya de todo corazón su decisión o entrega sus responsabilidades actuales a alguien que lo haga.
John Tilsner, estudiante de la Universidad de Abertay Dundee
Los estudios de caso de HBR aparecen en hbr.org antes de su publicación aquí.
¿Ha ido demasiado lejos Gino, y Carolyn debería intentar detenerlo?
Bart Víctor ( bart.victor@owen.vanderbilt.edu) es profesor de liderazgo moral en todas las profesiones de Cal Turner en la Universidad de Vanderbilt.
Claramente, Gino está profundamente preocupado por el estado de su hija. Probablemente espera que sus empleados, gerentes y accionistas quieran apoyarlo a él y a su familia. En el pasado, muchos en la empresa se han inspirado en sus causas. Otros han complacido sus pasiones o incluso las han convertido en su propio beneficio. Entonces, ¿qué hace que esta situación sea diferente?
No hay nada intrínsecamente malo en que una corporación contribuya generosamente a los esfuerzos por encontrar una cura para una enfermedad rara, especialmente cuando, como es el caso aquí, los accionistas apoyan las donaciones y actividades caritativas corporativas. Tampoco es inapropiado que un líder exprima sus decisiones en términos morales. Pero Gino ha envuelto su decisión en un lenguaje moralizador no de inspirar o educar sino de intimidar. Además, su orgullo personal parece haber dejado poco espacio para reconocer las contribuciones de los demás.
En un año excepcional, vio las ganancias récord de DMBC como una «ganancia inesperada» en lugar de como el fruto del arduo trabajo y el compromiso de sus empleados. Incluso antes de esta tragedia personal, mostró más entusiasmo por sus causas sociales que por sus empleados. Al infravalorar sus contribuciones, se ha puesto en un pedestal. Los críticos de la compensación de los ejecutivos y el exceso corporativo a menudo denuncian la preponderancia de la codicia en los motivos de los líderes empresariales. Si bien la codicia es ciertamente común, quizás más prevalente y perniciosa sea un sentido de derecho.
El derecho se justifica a sí mismo mediante la racionalización moral. Un líder como Gino se mira al espejo y ve a alguien que merece todo lo que tiene, y mucho más. Lo que Gino ha etiquetado como RSE es simplemente un aumento de su compensación personal.
Lo que Gino ha etiquetado como RSE es simplemente un aumento de su compensación personal.
¿Debería Carolyn intentar detenerlo? Por los hechos del caso, veo poco prometedor en tal esfuerzo. No es una asesora de confianza ni una líder bien posicionada. La decisión de Gino es coherente con su forma de trabajar y se ve reforzada poderosamente por sus miedos personales. Jim, el Oficial Principal de Finanzas y viejo amigo de Gino, sabe que este no es el momento de traicionarlo. Parece quijotesco que Carolyn siquiera plantee una objeción. La verdadera pregunta para ella puede ser, ¿puede aceptar el precio de la «lealtad» y conservar su trabajo?
Amor charmiano ( charmian@volans.com) es el director ejecutivo de Volans, un grupo de reflexión y consultoría centrada en la innovación social.
Las empresas han comprendido mejor la necesidad de dar a los empleados espacio para la familia, pero hay una profunda diferencia entre el compromiso personal con una causa filantrópica y el deber más amplio hacia un programa de RSE en toda la empresa. Una parte clave del trabajo de Carolyn como directora de RRHH es garantizar que los empleados reciban un trato justo. En este caso, desafortunadamente, ese papel la pone en desacuerdo con el CEO.
La decisión de Gino es errónea para la empresa por tres razones claras y fundamentales. En primer lugar, es la equidad con sus empleados. Según la nueva política de Gino, no recibirán la compensación completa que merecen por su arduo trabajo durante los últimos tres años. Podría producirse una reacción grave que afectaría la moral, la lealtad y la retención de los empleados. Además, la mayoría de los empleados de DMBC probablemente tengan sus propios problemas familiares y prioridades para los que les gustaría utilizar el fondo de bonos, como el cuidado de padres ancianos o fondos para la educación de sus hijos.
La segunda razón es que una reorientación tan pronunciada de la política de RSE podría erosionar gran parte del valor de las relaciones públicas acumulado por el programa Ride for Life existente. Y en tercer lugar, invertir en un programa impulsado por las prioridades personales del CEO podría poner en peligro las clasificaciones de la empresa, una cuestión de atención fiduciaria, dado el valor que algunos analistas de Wall Street otorgan a esas clasificaciones.
Carolyn necesita encontrar la manera de presentar la situación con tacto desde la perspectiva de los empleados y los inversores. Podría considerar desarrollar una encuesta anónima en toda la empresa sobre RSE, preguntando a los empleados en qué les gustaría invertir e incluir opciones como la implementación más amplia de Ride for Life y el apoyo a enfermedades huérfanas como la en cuestión. La encuesta también podría explorar qué porcentaje de los beneficios de la empresa debería invertirse en programas de RSE, tal vez utilizando las directrices sugeridas por el Club del Uno por ciento (cuyos miembros aportan el 1% de su patrimonio neto anualmente a causas benéficas). En última instancia, los empleados necesitan estar de acuerdo con cualquier programa para que sea exitoso y valioso, tanto para la empresa como para la sociedad.
Cualquiera que sea la ruta que Carolyn decida tomar, necesita el apoyo de otros gerentes para la inevitable y profundamente emocional confrontación con Gino. Debería intentar de nuevo persuadir a Jim para que hable con Gino; su amistad basada en la confianza lo convierte en el candidato ideal. También debería tratar de conseguir un apoyo más amplio para Gino, quien claramente está pasando por un momento terrible y, como resultado, está tomando decisiones de las que podría arrepentirse más tarde. Dottie es otro aliado potencial, dado que esta decisión podría afectar negativamente a la marca de DMBC.
Carolyn necesita apoyo para la inevitable y profundamente emocional confrontación con Gino.
Por el bien de la empresa y de sus empleados, Carolyn debe asumir la responsabilidad profesional de este enfrentamiento crítico. Si, después de recibir los comentarios de los empleados, Gino mantiene el firme compromiso de redirigir el programa de RSE de la compañía, Carolyn necesita de alguna manera involucrar a la junta directiva en lo que bien podría convertirse en una cuestión estratégica. Incluso podría proponer una discusión a nivel de la junta sobre un permiso formal de ausencia para Gino, para que pueda dedicarse por completo a su papel de padre.
— Escrito por Randle D. Raggio
